Hay un patrón que se repite en las primeras etapas de una startup: se mide todo menos lo que importa, se arma un equipo con mucho talento pero sin mucha dirección, y se confunde “a la gente le gusta mi producto” con “tengo product-market fit”. Son errores comunes, casi inevitables en algún momento del camino, y también son evitables si se sabe qué mirar.
En una charla para Emprelatam, Gabriel García Da Rosa compartió algunos de los errores y aprendizajes que aparecen con mayor frecuencia cuando una startup empieza a construir su motor de growth. Desde la validación del product-market fit hasta la construcción del equipo, estas son algunas de las ideas que vale la pena tener presentes.
Cuidado con creer que ya tienes product-market fit
Este es, probablemente, el error más costoso de la etapa temprana. No es tanto la mala estimación de tiempos, que también ocurre con frecuencia. Es convencerse de haberlo logrado cuando en realidad hay señales sueltas: a la gente le gusta la idea, existe un MVP, hay empresas interesadas en probar la plataforma. Todo eso es valioso, pero no es tracción. Es interés.
La tracción real se ve cuando hay usuarios que pagan, un pipeline con ingresos reales detrás, clientes que ya atravesaron la etapa de activación. Hay una diferencia importante entre tener mil usuarios en un plan freemium y tener cuatro clientes pagos con un MRR potencial concreto. La primera es una idea que gusta y la segunda ya empieza a ser un negocio. Conviene no perder de vista esa diferencia.
El foco importa más que la ambición
Uno de los consejos más difíciles de sostener, especialmente cuando la necesidad de resultados es urgente, es elegir uno o dos segmentos y quedarse ahí un tiempo. No todos los clientes posibles. No cualquier empresa que tenga el problema. Uno o dos.
La razón es simple: un mercado potencial de mil se reduce naturalmente a medida que avanza el embudo. De esos, quizás seiscientos estén interesados, cuatrocientos tengan el problema activo, y solo cien estén listos para comprar en este momento. Sin un segmento definido, se termina construyendo ese embudo para mil públicos distintos a la vez, y así resulta muy difícil que cierre.
Una vez definido el foco, tiene sentido ordenar el proceso comercial en etapas claras: creación de pipeline, desarrollo, cierre y fidelización o retención. Cada una con su propia lógica y sus propias métricas. Mezclarlas todas es la forma más rápida de perder visibilidad sobre dónde está fallando realmente el proceso.
Entender quién compra: casi nunca es una sola persona
Un error frecuente, sobre todo en equipos con un perfil más técnico, es hablarle únicamente a quien toma la decisión de compra y dejar de lado a quien va a usar el producto todos los días o a quien lo va a defender puertas adentro. Según el tamaño del cliente, en ocasiones conviene ir directo al decision maker y sumar aliados internos después; en otras, funciona al revés: primero se alinea a los usuarios finales y a los champions, y con eso ya construido se llega al decision maker.
Lo importante, en cualquiera de los dos caminos, es entender que el trabajo no termina cuando se cierra la venta. Conviene seguir sumando aliados y usuarios durante el onboarding y después de activar al cliente, prestando atención al engagement, la usabilidad y el NPS. La cuenta cerrada es apenas el comienzo de la relación, no el final del proceso comercial.
Si no se puede medir, no cuenta
Es una frase simple, pero resume bien una forma de trabajar. Actividad comercial, conversiones, probabilidades, ciclos de venta, montos, segmentos: todo con un número detrás. No porque la data valga más que el criterio, sino porque ayuda a sacar la subjetividad de la conversación. Cuando todo el equipo mira el mismo dato, las discusiones dejan de ser una cuestión de percepción y pasan a apoyarse en lo que efectivamente está pasando. Medir en el camino, además, permite ajustar procesos, estructura y objetivos a tiempo, y no seis meses después, cuando ya es tarde para corregir el rumbo.
El equipo pesa más de lo que se suele pensar
Hay una idea sencilla que vale la pena tener presente: la empatía y la actitud suelen ser tan importantes como la experiencia técnica a la hora de lograr resultados. Y combinar perfiles senior con personas que recién empiezan suele funcionar bien, porque se retroalimentan entre sí. La cultura, más que la herramienta o el proceso, termina siendo la base sobre la que se sostiene el éxito de un equipo.
A eso se suma el momentum comercial, que existe de verdad y tiene un efecto multiplicador que suele subestimarse. Un equipo motivado, con las herramientas correctas, objetivos exigentes pero alcanzables, y transparencia en los resultados y en las reglas de juego, genera una inercia que ningún proceso por sí solo puede replicar. Los planes de compensación variable ayudan a sostener esa energía en el corto plazo, pero sin esas condiciones de base son apenas un incentivo sin mucho sustento.
Growth es eficiencia sostenida
El objetivo del growth, en el fondo, es bastante concreto: aumentar el ARR, la usabilidad y la propuesta de valor, mientras se reduce el costo de adquisición de clientes. Eso se logra con experimentación constante (pruebas A/B, focus groups con clientes bien validados, distintos casos de uso para las funcionalidades nuevas) y con automatización: de onboarding, de facturación y cobranza, de reportes de resultados para el cliente, de alianzas y presencia en marketplaces.
El circuito de crecimiento no necesita atajos extraños: marketing creativo, nuevos mercados, más verticales, más fuentes de ingreso. Y hay una idea que resume bien el tema de los canales de adquisición: si el producto es bueno, los propios clientes terminan siendo el mejor canal de ventas. Todo lo demás (SEO, eventos, campañas, webinars) debería adaptarse a la etapa en la que está la empresa, y no aplicarse en bloque solo porque está de moda.
Ninguna de estas ideas es una revelación por separado. Lo que les da valor es la constancia con la que se aplican y la honestidad con la que se mide lo que realmente está pasando.
*Contenido extraído de la charla “Aprendizajes & Errores en Growth de Startup” brindada por Gabriel García Da Rosa para Emprelatam.
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